包括立白、納愛斯、藍(lán)月亮、相宜本草、上海家化、隆力奇、云南白藥在內(nèi)的諸多中國品牌，從2013年6月開始，都必須思考一個(gè)戰(zhàn)略問題：5月23日重新回歸帥位的雷富禮，會推動寶潔中國開展哪些市場戰(zhàn)役？
他的任期內(nèi)扭轉(zhuǎn)了中國市場
有人會問：一個(gè)白發(fā)蒼蒼的年老高層重新登臺，有什么特別值得關(guān)注的？
雷富禮會很高興中國對手忽視他。
13年前，他第一次當(dāng)上寶潔CEO的時(shí)候，中國只是寶潔的全球第十大市場；而今天，中國已經(jīng)是寶潔的第二大市場——2012年寶潔營業(yè)收入為836.8億美元，這是全球80多個(gè)國家市場的總和；但中國市場就貢獻(xiàn)了60億美元，占了集團(tuán)營收1/14的份額。
是的，今天寶潔中國受到對手折磨。例如，根據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)：“寶潔在中國牙膏市場的占有率從20.8%下降到19.7%。而在洗衣粉和肥皂的品類中，廣州立白和納愛斯集團(tuán)兩家本土公司的產(chǎn)品份額已上升至27.6%，寶潔的份市場額則被壓縮至7.6%。”
這個(gè)信息跟雷富禮有關(guān)系嗎？
有！
2000年雷富禮就任CEO時(shí)，也正是寶潔中國最困難的時(shí)候。上個(gè)世紀(jì)末，寶潔中國遭遇前所未有的市場困境：“廣州寶潔的主營業(yè)收入從1997年80多億元（人民幣）的最高峰下降至1998年的52. 42億元，1999年繼續(xù)下降至39. 17億元的最低點(diǎn)�！鼻�，它的銷售額下滑了一半多！
當(dāng)時(shí)狙擊寶潔的，是絲寶（舒蕾）、納愛斯、奇強(qiáng)等，舒蕾甚至在2000年已經(jīng)完全壓倒了海飛絲、潘婷，使得絲寶集團(tuán)得以與寶潔、聯(lián)合利華在終端比肩，就差翻過飄柔這座高山。
但在雷富禮上臺后，寶潔中國只用了3年就恢復(fù)到營收最高點(diǎn)，并一直保持年均30%的增長率。而我們都知道，本土品牌舒蕾屢遭挫折，自2002年銷售額跌回10億元以內(nèi)后，此后很少看到它積極發(fā)聲。
現(xiàn)在，是不是該重視一下這位老先生了？
他可能帶來哪些影響？
是的，你必須認(rèn)真思考雷富禮回歸后，會帶給寶潔，尤其是寶潔中國什么樣的改變。當(dāng)然，我們無法判定寶潔的營銷路線圖，但看清重要的動作特點(diǎn)，卻可以幫助我們提早準(zhǔn)備。
決策
想象一下，以往你推出一個(gè)低價(jià)而且也有差異化概念的產(chǎn)品去攻擊寶潔，或者通過給經(jīng)銷商大幅度讓利滲透到寶潔的空白市場，發(fā)現(xiàn)它沒有什么回應(yīng)動作，這就給你留下了迅速強(qiáng)大起來的空間。
但如果它突然轉(zhuǎn)身，不出三個(gè)月就用比你賣點(diǎn)更亮、價(jià)格相當(dāng)、促銷更多、覆蓋更廣的產(chǎn)品跟你比拼，你能拖多久？
它拖得起，你拖不起！
這對寶潔來說可能嗎？
我們都知道，對于大型消費(fèi)品集團(tuán)來說，其高層決策的結(jié)果是很重要，但決策進(jìn)程、決策之后執(zhí)行的過程其實(shí)更重要�；貧w后的雷富禮擁有一種天然優(yōu)勢：他同時(shí)擔(dān)任寶潔的董事長、總裁和首席執(zhí)行官。這是一種相對較少見的職務(wù)安排，一般只有公司創(chuàng)始人享有這種權(quán)力，比如微軟的比爾·蓋茨就曾身兼三職。
這實(shí)際上是把董事會代表權(quán)力（董事長）、日常事務(wù)決策及執(zhí)行權(quán)力（總裁）、重大事務(wù)決策及執(zhí)行權(quán)力（CEO）都集于一身。它帶來的直接后果就是：以往寶潔像個(gè)大國企，但現(xiàn)在其高層決策機(jī)制跟中國的民企差不多，將更為快速、靈活�？焖佟㈧`活，正是大型集團(tuán)抵抗小品牌進(jìn)攻的轉(zhuǎn)型正道。
以往幾年中，很多人都批評寶潔中國似乎沒有什么亮點(diǎn)。但更大的可能是寶潔中國很多策略在全球?qū)用鎸で笾С謺r(shí)受阻。但雷富禮不一樣，他可以在幾天之內(nèi)就給予一線相應(yīng)支持。在此情況下，原本中國日化品牌面對的是一個(gè)緩慢的巨人，但現(xiàn)在卻可能面對一個(gè)既強(qiáng)壯又靈巧的殺手。
還記得2003年寶潔史無前例地在中國市場推出9.9元飄柔嗎？相類似的產(chǎn)品，可能在今明兩年我們就會看到。
也許你笑了，“9.9元飄柔做的好像不怎么樣，現(xiàn)在洗化產(chǎn)品都升級了。”好吧，如果寶潔在中高檔和低檔市場都推出相對低價(jià)品牌或特色品牌，并大力推廣，怎么辦？如果你認(rèn)為“以寶潔的分銷體系和成本結(jié)構(gòu)，不可能給渠道讓利太多”，但如果寶潔就決定了花1~3年的投入拼份額、拼周轉(zhuǎn)，那怎么辦？
顧客
為什么我們要提到“9.9元飄柔”？
因?yàn)閯倓偙煌顿Y者趕下臺的前任寶潔CEO麥睿博，就被人批評為沒有注意市場上“追求節(jié)省”的消費(fèi)趨勢�，F(xiàn)在不光美國的中產(chǎn)階級在減少，在全球，包括中國，對于日用品的節(jié)儉消費(fèi)欲望也很強(qiáng)烈。說白了，是批評他不懂顧客。
麥睿博試圖維持較高的利潤率，因此重點(diǎn)發(fā)展那些單價(jià)較高的商品，同時(shí)又沒有給渠道商放出更多優(yōu)惠，但這對銷售額的影響是必然的。而此前十年寶潔的高速增長，以及對顧客趨優(yōu)消費(fèi)的成見，使得以前的寶潔不敢通過價(jià)格手段來進(jìn)攻，以免“傷害品牌”、“打亂渠道”。
聽起來很有道理，但這都建立在“消費(fèi)者絕對忠誠”的基礎(chǔ)上，實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)放緩、收入疲軟的背景下，別說日用品，就連相對忠誠較高的化妝品都會受到影響。雷富禮對此卻有準(zhǔn)備。
但這不是最可怕的，最可怕的是雷富禮對顧客的態(tài)度——他是寶潔歷史上最貼近消費(fèi)者的一個(gè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者。
在他2000年上任之前，你知道寶潔跟消費(fèi)者疏遠(yuǎn)到什么地步？
當(dāng)時(shí)寶潔“主要品牌的市場研究員花在顧客身邊的時(shí)間一個(gè)月里不到4個(gè)小時(shí)”，但雷富禮上臺后，這個(gè)顧客研究時(shí)間“至少翻了3倍”——雷富禮本人經(jīng)常跑到顧客家里研究產(chǎn)品應(yīng)用情況，這種行為對整個(gè)營銷線的推動力是普通CEO沒法比的。
對比一下中國那些成功的CEO，比如宗慶后，你就必須警惕：是否給這個(gè)白發(fā)老頭留下了什么市場空間？
終端
為什么雷富禮特別關(guān)注消費(fèi)者使用產(chǎn)品情況？
這跟他的營銷策略制定方法有關(guān)。
他的所有營銷動作的核心就是針對兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：顧客在店里買的那一刻，顧客在家里用的那一刻。
在雷富禮看來，對成熟產(chǎn)品來說，前者重要性甚至還要高于后者。
很多人不知道，雷富禮有強(qiáng)烈的“零售情結(jié)”。他最早想研究歷史，但后來在參軍期間，開了一家針對軍人家屬的零售店（1972年他負(fù)責(zé)經(jīng)營美軍海軍基地的后勤零售店），在為那些女性代理采購應(yīng)季、時(shí)尚產(chǎn)品的時(shí)候，他突然發(fā)現(xiàn)自己“喜歡管理雜貨店”。
這也難怪，他有三個(gè)妹妹，而且從小受母親影響很大，可以說他是一位天然的“女性顧客萬事通”。
別忘了，當(dāng)年絲寶就是通過終端攔截打擊了寶潔和聯(lián)合利華，但后來，寶潔同樣在終端通過兇狠的策略回?fù)袅私z寶。雷富禮知道顧客在超市里想要什么，而且他希望所有寶潔經(jīng)理人都知道，因此寶潔的一個(gè)內(nèi)部提升項(xiàng)目就是：跟沃爾瑪開辦聯(lián)合研究項(xiàng)目，讓經(jīng)理人在模擬的終端店里試驗(yàn)各種能提高銷量的方法。
的確，有很多零售管理策略在雷富禮上任前就有了，但只有他才執(zhí)行到位了，因?yàn)樗貏e擅長“站在零售商和顧客的角度去想問題”。
我們預(yù)計(jì)會像十年前一樣，寶潔中國將在中國的重點(diǎn)零售終端采用更多富有創(chuàng)意和攻擊性的促銷手段。并且，它會召集更多一線人員一同來進(jìn)行這種項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。
產(chǎn)品
很多人都知道雷富禮的一個(gè)習(xí)慣：他不喜歡推出新品，而是喜歡集中力量去運(yùn)作老產(chǎn)品。
這有點(diǎn)誤解。
其實(shí)雷富禮經(jīng)常是通過并購一些老產(chǎn)品，經(jīng)過重新包裝，然后向新市場進(jìn)行推廣——這是另一種意義上的老產(chǎn)品。這能大大減少研發(fā)的前置期，并且很容易見成效，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)、技術(shù)、服務(wù)根基可能已經(jīng)很完善了，只是缺乏寶潔的推廣和渠道。
千萬不要忘記雷富禮永遠(yuǎn)和零售商站在一個(gè)起跑線上。你說大潤發(fā)、沃爾瑪是零售商，寶潔的品類組合也是一種基于零售需求的模式——它是一個(gè)“虛擬零售商”，而且比零售商更有品牌意識。如果寶潔通過顧客和零售調(diào)研發(fā)現(xiàn)貨架上還有產(chǎn)品空白點(diǎn)，它會立馬去找一個(gè)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行收購的。你抗拒得了它的誘惑嗎？
寶潔從今年7月1日起，就把原有的三大部門（家庭護(hù)理、美容和清潔）拆成四個(gè)業(yè)務(wù)部門：全球嬰幼、女性與家庭護(hù)理部；全球美容部；全球健康清潔部；全球織物和家居護(hù)理部。
很明顯，部類越扁平，部類之間對內(nèi)部資源的競爭就越激烈，這會激發(fā)相應(yīng)的活力，并積累相應(yīng)專業(yè)能力。
同時(shí)，更值得注意的是，雷富禮可能將為這些部類建立相應(yīng)的推廣和渠道模式。以前，你只知道一個(gè)專注于KA賣場和百貨專柜的寶潔，但未來你可能在更多渠道看到寶潔產(chǎn)品，比如便利店、專營店、網(wǎng)店，甚至目錄購物、電視購物——細(xì)分的部類設(shè)置，將驅(qū)使各個(gè)部類尋找各種能夠滲透的渠道。
另一個(gè)有關(guān)產(chǎn)品的問題是：雷富禮會選什么產(chǎn)品作為主攻？畢竟不能讓資源太過分散。
他非常善于將資源投入到老產(chǎn)品上，刺激市場以爭奪最大的市場份額，方法是通過產(chǎn)品包裝及概念的創(chuàng)新升級、集中資源做媒介傳播、零售終端全方位銷售。
但他會選什么呢？
業(yè)內(nèi)有人猜測：由于雷富禮當(dāng)年升任CEO之前是寶潔美容產(chǎn)品部門的領(lǐng)導(dǎo)者，更加熟悉美容產(chǎn)品，因此他有可能首先將歐萊雅、上海家化等作為拼搶市場份額的主攻對象。
這其實(shí)是不了解雷富禮的歷程所致。他也曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過寶潔的洗化清潔部門，并在推出洗衣液產(chǎn)品中取得完勝。那是在1984年，寶潔推出液體洗衣劑，其他人認(rèn)為應(yīng)該取個(gè)新品牌名字，雷富禮認(rèn)為顧客根本就不會去區(qū)分產(chǎn)品功能，應(yīng)該采用最小成本原則，將顧客在終端的眼光吸引過來，因此仍然命名為“汰漬”，最終取得驕人業(yè)績。
媒介
雷富禮認(rèn)同集中資源通過核心媒體進(jìn)行轟炸的思路。寶潔中國成為中央電視臺黃金時(shí)段廣告的標(biāo)王，就是在他任期內(nèi)的2003年開始的。在當(dāng)時(shí)的中國媒體訪談中，可以發(fā)現(xiàn)寶潔的思路：
對于寶潔來說，“最重要的，就是必須有效地清除低端品牌不斷騷擾”，“在所有媒體中，央視在農(nóng)村市場的覆蓋率是最高的，寶潔不斷加大在央視的投放廣告量，其目的就是瞄準(zhǔn)一直被國內(nèi)低端品牌占據(jù)的農(nóng)村市場�！绷硗猓熬褪敲媾R來自全球性日化巨頭競爭，寶潔中國希望為自己提供高平臺”，因此這也是它選擇央視的原因。
寶潔曾經(jīng)在標(biāo)王位置上盤踞了多年，但在去年的2013年央視招標(biāo)上，寶潔排名已經(jīng)下滑至20位以后。而中國品牌上海家化、隆力奇、相宜本草、藍(lán)月亮、立白卻赫然在榜。
雷富禮很可能會支持寶潔進(jìn)行強(qiáng)勢推廣。央視依然可能是寶潔中國的重頭選擇，尤其是在面向三、四線市場方面。但以往，寶潔中國適應(yīng)三、四線市場的產(chǎn)品和渠道都沒有配合到位，這一次它可能會玩真的，因?yàn)檫@里是中國最后的大銷量市場。而三、四線購買者飛速增長的網(wǎng)商渠道，也會是寶潔的選擇目標(biāo)，并同樣會有對應(yīng)產(chǎn)品逐漸出臺。
但對于從其他國家市場移植來的品牌，以及那些中高端美容產(chǎn)品，寶潔會選擇更多元的媒體與多元的消費(fèi)者溝通。而且這種推廣很可能會在中產(chǎn)和小資讀物、網(wǎng)站上遍地開花，因?yàn)椋皩殱嵉耐茝V已經(jīng)顯得很保守。
總結(jié)
或許我們可以大膽地預(yù)測雷富禮這個(gè)老頭接下來的動作：
1.預(yù)計(jì)寶潔將推出一些貌似新鮮的產(chǎn)品作為掩護(hù)和嘗試；
2.重點(diǎn)通過對老產(chǎn)品的包裝升級及成本控制，釋放相對低價(jià)單品，刺激渠道活力，提高渠道讓利，延伸渠道深度，來搶占這些大銷量品類在各級市場的更多份額；
3.強(qiáng)化高毛利產(chǎn)品的品牌推廣，并適當(dāng)并購一些細(xì)分定位的中高端產(chǎn)品，來維系利潤率。
